2011年，鋼材市場(chǎng)持續(xù)低迷，鋼貿(mào)商的進(jìn)銷價(jià)格嚴(yán)重“倒掛”，令經(jīng)營(yíng)者苦不堪言，于是出現(xiàn)了一波“退出潮”，不少鋼貿(mào)企業(yè)不再當(dāng)鋼廠的代理商了。

　　在面對(duì)鋼貿(mào)商的“退出潮”時(shí)，王總顯得較為理智，他沒(méi)有選擇“退出”，只是減少了與鋼廠的協(xié)議訂貨量，這也是不得已而為之。

　　原來(lái)，王總的鋼貿(mào)公司是國(guó)內(nèi)幾家大型鋼企的長(zhǎng)期代理協(xié)議戶，與鋼廠簽訂代理協(xié)議關(guān)系后，每月必須完成協(xié)議訂貨量，哪怕是明知虧本，也必須完成協(xié)議訂貨計(jì)劃。5年多來(lái)，王總始終執(zhí)行代理協(xié)議，每月完成向鋼廠承諾的訂貨量，不管虧盈。

　　然而，到了2011年下半年，特別是9月份之后，直至年底，鋼價(jià)一路下滑，王總從鋼廠采購(gòu)的鋼材，價(jià)格“倒掛”十分厲害，每噸至少虧損上百元，一些同行都勸王總別當(dāng)鋼廠的代理協(xié)議戶了，但王總沒(méi)有接受，他知道自己公司發(fā)展到今天，離不開(kāi)鋼廠的有力支持，自己不能忘恩，要永懷感恩之心。所以，王總依然堅(jiān)持當(dāng)鋼廠的代理協(xié)議戶，只是協(xié)議訂貨量減少了1/2，每月向鋼廠訂貨1萬(wàn)噸。

　　與鋼廠的協(xié)議訂貨量大幅減少之后怎么辦？如何組織資源，滿足客戶的需求？這是擺在王總面前的一個(gè)新問(wèn)題。

　　于是“一單一議”的想法浮出水面。王總在想，減少向鋼廠的協(xié)議訂貨量，無(wú)非是規(guī)避因價(jià)格“倒掛”帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，那么與鋼廠協(xié)商，用“一單一議”的方法，每次從鋼廠訂貨時(shí)，與鋼廠雙方協(xié)商價(jià)格，如果明擺著虧損，就不從鋼廠進(jìn)貨，這樣鋼貿(mào)商就擁有了訂貨的自主權(quán)；同時(shí)，向鋼廠所訂的鋼材品種、規(guī)格、數(shù)量等也依據(jù)市場(chǎng)變化和下游終端用戶的需求，而不像以往那樣由鋼廠說(shuō)了算，總之，“一單一議”的訂貨方式，鋼貿(mào)商有了較大的自主權(quán)。

　　那么，鋼廠是否愿意接受此種訂貨方式呢？王總經(jīng)過(guò)調(diào)研后了解到，鋼廠在鋼市持續(xù)疲軟、低迷的情況下，一批鋼貿(mào)企業(yè)退出了與鋼廠的代理協(xié)議關(guān)系，鋼廠的銷售壓力明顯加大，在這種情況下，鋼廠為了確保銷售合同，必然向鋼貿(mào)企業(yè)作出讓步。果不其然，去年底，當(dāng)王總同一家大型鋼廠提出“一單一議”的訂貨模式時(shí)，鋼廠欣然接受了。

　　王總的“一單一議”的訂貨價(jià)與市場(chǎng)價(jià)格基本相同或略低于市場(chǎng)價(jià)，這對(duì)王總來(lái)說(shuō)，在很大程度上規(guī)避了價(jià)格“倒掛”帶來(lái)的的風(fēng)險(xiǎn)，與此同時(shí)，也不用向鋼廠預(yù)付貨款了，款到立即提貨，資金周轉(zhuǎn)加快了，采購(gòu)成本降低了，可謂是一舉多得。

　　不過(guò)，王總也在思考可能出現(xiàn)的新問(wèn)題，如果鋼材市場(chǎng)回暖了，價(jià)格上漲了，資源緊缺了，鋼廠是否還接受鋼貿(mào)企業(yè)的“一單一議”訂貨模式呢？會(huì)不會(huì)發(fā)“高價(jià)貨”，或者干脆不發(fā)貨呢？對(duì)此，王總也作了預(yù)案。他另辟蹊徑，廣泛建立進(jìn)貨渠道，他開(kāi)始在鋼材期貨市場(chǎng)和電子交易市場(chǎng)上尋覓資源，與此同時(shí)，王總還打算在鋼價(jià)跌至底部區(qū)域時(shí)，看準(zhǔn)行情，在二級(jí)市場(chǎng)上收貨，低吸高拋，這也是他的經(jīng)營(yíng)策略之一。自從王總減少在鋼廠的代理協(xié)議訂貨量之后，他在組織鋼材資源渠道上進(jìn)行了探索和思考。現(xiàn)在，王總已將2012年第一季度的鋼材資源全部組織到位了，下一步，王總還將探索建立新的鋼材進(jìn)貨渠道，建立公司的資源供應(yīng)基地，做到資源進(jìn)得了，出得去，企業(yè)不虧損。

　　點(diǎn)評(píng)

　　多渠道組織資源

　　買(mǎi)賣(mài)鋼材，資源自然少不了，有道是“手中有糧，心中不慌”，對(duì)于鋼貿(mào)商來(lái)說(shuō)，這個(gè)“糧”就是鋼材資源。

　　資源從何而來(lái)？鋼貿(mào)企業(yè)主要還是向鋼廠訂貨，成為鋼廠的代理協(xié)議戶，但進(jìn)銷價(jià)格長(zhǎng)期“倒掛”，于是不少鋼貿(mào)商不愿干了，出現(xiàn)了“退出潮”。有的盡管沒(méi)有“退出”，但減少了向鋼廠的協(xié)議訂貨量，隨之新的問(wèn)題接踵而來(lái)：減少協(xié)議訂貨量之后，鋼材資源如何組織？針對(duì)這一新問(wèn)題，本案例主人公王總想在前面，盡早采用多種模式建立鋼材進(jìn)貨渠道，盡最大限度地規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使鋼材資源采購(gòu)得到落實(shí)，價(jià)格適中，有所盈利。

　　確實(shí)，對(duì)于鋼貿(mào)企業(yè)而言，退出鋼廠的代理行列，或者減少代理協(xié)議訂貨量，實(shí)屬無(wú)奈之選，而由此帶來(lái)的新問(wèn)題，已引起眾多鋼貿(mào)企業(yè)決策者們的高度重視。然而，鋼貿(mào)企業(yè)應(yīng)該充分意識(shí)到，隨著鋼貿(mào)企業(yè)退出代理行列和減少代理訂貨量，今后的鋼材資源組織的難度或許加大，一旦鋼材市場(chǎng)回暖，鋼價(jià)回升，屆時(shí)，鋼材資源將顯得更為重要，因此，鋼貿(mào)商除了采用多種模式，多種渠道組織資源外，仍須與鋼廠建立供需合作關(guān)系，在雙贏的原則下，探索新型的供需關(guān)系，這也是廠商雙方都須認(rèn)真思考的問(wèn)題。