萊鋼集團有限公司戰略研究室工作人員王洋還在研究企業的三年環保治理實施計劃。在萊鋼工作13年的他,經歷了萊鋼從密集的“填平補齊”式結構調整到以質量、效益、產業鏈為核心的一系列轉型發展的全過程。

　　未來在鋼鐵行業低迷的環境下,如何降低消耗、實現綠色生產,如何促進產業升級、塑造競爭優勢,成為萊鋼及其他鋼鐵企業面臨的共同難題。

　　激情歲月慶祝突破產量的鞭炮聲,連響好幾天

　　2001年,剛剛大學畢業的王洋來到萊鋼集團有限公司,成為一名軋鋼工人。當時萊鋼產量和效益在山東省名列前茅。能到這樣一家收入穩定的國企上班,成為王洋們的驕傲。同時,王洋也享受著租金每月50元的住房和交通、醫療、食堂等一系列企業提供的各項服務,這讓他感到踏實和穩定。

　　但這也給企業帶來了負擔。當時萊鋼有3.9萬名職工,卻只有不到200萬噸鋼的年產量,根本無法支撐可持續發展。

　　市場在變。作為鋼材下游的房地產、家電等行業的鋼材需求大幅增加。2005年鋼材消費量是2001年2.35倍,年增需求高達27%。萊鋼迅速調整戰略,轉向以“做大”鋼鐵主業為發展目標,2005年邁上千萬噸鋼的臺階,全國排名第六位。

　　2002年,王洋感到工作一下子忙了起來。當時產量指標壓得越來越緊,每個班次的產量張榜公布。鋼鐵生產線也由原來以分鐘計,精確到了秒。王洋不得不加快了工作速度,生怕給班組拖后腿。

　　企業同時出臺獎懲措施。產量高,獎勵多,一個月獎500元,占到工資一半。產量完不成,處罰也很嚴厲,一次罰幾百。至今,王洋仍難以忘記那個激情燃燒的歲月。

　　每一次突破月產、日產、班產甚至時產,企業都會在廠區內放鞭炮慶祝,有時候連續好幾天,王洋都能聽到鞭炮聲。

　　初步轉型收入漲到每月四五千元

　　雖然已經過30多年發展,但萊鋼設備水平并不高,產量計劃逐月提高,生產線必須進行適應性改造,工序間不平衡,也需要進行“填平補齊”式改造。2003年,王洋調到公司機關,負責技改技措項目管理。很快,他就感受到這個崗位的壓力。

　　2003年技改項目總數達到149個,投資10億元。這些項目都需要經過技術方案研討論證、審查、決策、計劃下達、過程管理、竣工驗收等閉環管理流程,而這些工作只有3人負責。

　　“企業由做大向做強轉變是必然選擇,做強就需要提高企業的綜合競爭力。”萊鋼集團有限公司事業部部長姜書奇說。

　　“十一五”中期,鋼鐵行業就已出現低端產能嚴重過剩,鋼材價格低迷。萊鋼決定,由做大向做強的戰略轉型,重點放在優化產品結構,提高綜合競爭力。

　　這個時期,萊鋼先后關停了十余座煉爐等設備,新建了3200m3高爐等,從2001年至2010年,萊鋼投入300多個億進行產業結構調整。
這時王洋的收入漲到每月四五千,同事紛紛購入新車。29歲的王洋也成了搶手的單身青年。

　　然而,2008年受金融危機影響,兩座1080m3高爐將停產,這讓王洋第一次感到,萊鋼或許將要出現困境。當時,中國鋼鐵增長過快,需求受危機影響“懸崖式”下滑,而礦價卻居高不下,導致鋼材價格壓低,利潤空間越來越小。

　　轉調賬本每噸鋼多出130元環保成本

　　2010年,萊鋼出現虧損,“與中小企業不同,即使效益不好,國企也不能隨便關停,再加上人員機構負擔重,"十一五"后期,萊鋼面臨著鋼鐵行業共同的困境。”姜書奇說。

　　萊鋼在鋼鐵主業方面重點堅持以結構調整、綠色發展、自主創新為主攻方向,加快實現由注重規模擴張發展向注重品種質量效益轉變。

　　萊鋼較早進入非鋼產業,比如鐵礦石采選、機械制造等。王洋的工作重點也由以研究技術方案為主,向以研究政策為主轉變。爭取國家節能減排、稅收優惠政策等獎勵和補助支持。跑政府成為常態。

　　2012年,在鋼鐵行業大面積虧損的情況下,萊鋼基本保持了盈虧持平。這時的王洋,工資仍然是五年前的每月四五千元,但效益獎少了一半。

　　2012年,王洋調到了企業戰略研究室,目前最大的任務是:研究環保、淘汰落后等政策。

　　在王洋參與的規劃中,萊鋼為了達到國家環境保護標準,近五年投入將在10億元以上,而這些投入基本負效益,增加了企業的運行成本。“實現國家對環保的要求,環保成本每噸鋼增加130元。”姜書奇說。

　　姜書奇表示,目前,在鋼鐵行業普遍面臨困境的情況下,企業必須不斷適應市場和大環境變化。而建立針對市場的快速反應機制,最重要的就是轉方式、調結構。這個過程是艱難的,牽扯到企業利益及投入成本,需要很大勇氣和決心。“但不轉調,可能就是死路一條。”姜書奇說,轉調是大勢所趨,經不得半點猶豫,如果沒有快速適應環境的變化,企業將會陷入危機。