2013年10月份，鋼材市場原本應是旺季，但“銀十”伊始，鋼市依然疲軟、低迷，鋼價沒有絲毫止跌反彈的跡象，交易清淡，銷售不暢，鋼貿商憂心忡忡。

曹總也在為持續低迷的鋼市而煩心，價格一路往下走，銷量一直上不去，公司不少在市場前沿的一線銷售員經常無業績。就在這時，公司銷售經理老黃向曹總報告說，鋼廠推出后結算定價模式，對貿易商實施優惠政策。

“后結算定價，怎么定呀？給咱們什么優惠呀？”曹總問老黃。于是，老黃將鋼廠的后結算定價模式向曹總匯報：原來鋼廠的后結算定價是對鋼貿商采取的一種優惠政策，先發貨，后結算。鋼貿商從鋼廠訂貨時，鋼材的實際價格暫不確定，貨發到之后，10天或15天后再結算，依據鋼貿商所在地市場10天或15天期間的鋼材平均價，在其基礎上下降50元/噸~100元/噸為最終結算價格，確保鋼貿商有一定的盈利。

曹總聽了鋼廠的后結算定位模式后，有點心動。他說：“這確實是一種給予貿易商的優惠政策，可以嘗試一下。”不過，曹總又思索了一會兒，決定征求一下員工的意見。他對老黃說：“馬上召集銷售部、市場部、總經理辦公室的經理、主任，還有幾位主管營銷的副總，咱們合計一下，如何應對鋼廠的后結算定價模式�！�

不一會兒，“合計會”開始了�！颁搹S推出后結算定價模式，吸引鋼貿商訂貨，說明目前鋼廠的經營情況不好，庫存增加，急于消化，后市行情一時間好不了�！笔袌霾拷浝碚f。

“我認為這為鋼貿商提供了一個盈利的機會，咱們應該抓住不放，一旦市場轉好了，鋼廠肯定不會搞后結算了�！笨偨浝斫涋k公室的主任提出，“咱們應該向鋼廠訂貨，剛開始時，訂貨量不要太大，看看效果如何，再逐漸擴大訂貨量。”

在討論中，大家達成了一個共識，可以嘗試一下鋼廠的后結算模式，利用這個機會，減輕鋼廠銷售和庫存壓力，與鋼廠搞好關系。聽了大家的意見，曹總的信心更強了，他對老黃說：“咱們先訂5000噸螺紋鋼，試一下�！�

很快，老黃向鋼廠訂購了5000噸螺紋鋼，沒過幾天，貨就發到了，如何銷售呢？

曹總與營銷部人員進行研究，大家認為鋼廠給出的后結算時間是15天，按照這段期間的鋼材市場平均價，現在的鋼市行情不好，價格還在往下走，公司應該抓緊出貨，越早銷完越早盈利。

為了鼓勵大家的銷售熱情，曹總提出給予銷售員獎勵，每銷售一噸給予5元提成，銷售量第一名的再額外給獎勵。

獎勵政策一出，激活了廣大一線銷售員，大家全身心投入，調動各自的銷售渠道。很快，5000噸螺紋鋼在一周之內全部銷售一空，比后結算預定的時間足足提前一半多。而在之后一段時間，鋼材市場價格繼續震蕩下滑，相比曹總公司一周前的銷售價格，每噸相差50元/噸。也就是說，搶先銷售的這5000噸螺紋鋼，已經有了50元/噸價差了。15天的后結算時間到了，曹總公司向鋼廠訂的這5000噸螺紋鋼盈利相當豐厚。

事后，曹總又將員工召集起來，對這一次應對鋼廠推出的后結算定價模式實踐進行總結。大家最后總結道：通過這次應對鋼廠后結算定價模式的實踐操作，公司取得了盈利，但更重要的是與鋼廠改善了關系，雙方在相互理解和相互信任的基礎上共同開拓市場、維持市場，這比盈利更重要。

述評

善于利用鋼廠的定價政策

時下，鋼材市場不景氣，供大于求導致市場低迷、價格下跌。面對銷售、庫存、資金等重重壓力，鋼廠開始調整經營策略，后結算定價模式就是其中之一。

鋼廠的定價模式改變了，鋼貿商如何應對？這需要鋼貿商認真考慮，因為其中蘊藏著諸多商機。本案例主人公曹總，正是利用鋼廠推出的后結算定價模式，既取得了豐厚的盈利，又與鋼廠建立了良好的合作關系，可謂一舉兩得。

其實，鋼廠的每一次價格政策的調整、每一個營銷策略的改變，每一項經營模式的推出，對于鋼貿商來說，都是一次考驗、一個商機，就看鋼貿商如何應對、怎樣把握。曹總的辦法是調動公司的每一個員工，上至公司決策層，下到一線銷售員，進行集思廣益，研究對應措施，拿出應對辦法，制訂應對方案，調整經營策略，最終取得了良好的效果。

辦法在基層，智慧在群眾。曹總緊緊依靠公司的員工，調動每人的積極性，及時把握鋼廠經營策略調整所帶來的機會，實現了企業的最佳效益。這說明，鋼貿商只要積極進取，敢于創新，善于應對，就能把握商機，取得實效。

值得一提的是，曹總在應對鋼廠定價模式調整時，從大局出發，著眼于與鋼廠緊密合作，共同開拓市場、穩定市場，不僅僅是為了一次盈利，而是注重長遠利益，與鋼廠建立互信、互惠、互利的合作機制，這值得其他鋼貿商借鑒。