武鋼養豬三問

“相關多元化”還是“非相關多元化”？

武鋼計劃發展的養豬、種菜等非鋼業務，實際上絕大部分為武鋼原有的輔業。輔業是我國國企發展過程中形成的獨特業務，這些業務一般為主業服務，并依托主業發展，主要目的是為了國企能更好地履行社會責任。目前，我國幾乎每一家國有企業都有輔業。

嚴格說來，發展輔業只能稱為“非相關多元化”，而不是“相關多元化”。因為兩者的區分標準，在于是否與主業有直接關聯，而非其它。有人認為，養豬、種菜也是“相關多元化”，因為與企業員工的生活相關，這種解讀把“相關多元化”擴大化了，試想，如果只要和員工生活相關的就可稱為“相關多元化”，那還有什么不是呢？“相關多元化”和“非相關多元化”的劃分似無必要了。

“迫不得已”還是“奇兵突擊”？

近年來國內鋼鐵企業普遍微利。受鐵礦石資源短缺、物流成本抬高等影響，中國鋼鐵生產行業已連續兩年年銷售利潤率不到3%，遠低于全國工業行業6%的平均利潤水平。與此同時，在各地普遍以鋪攤子來拉動GDP的過程中，鋼鐵產品一直不愁銷售出路，但鋼鐵業為此積下的隱患卻是產能嚴重過剩。

2011年，武鋼總利潤約35億元，其中，鋼鐵主業利潤不到15億元，而非鋼產業利潤為20.8億元，占到整個集團利潤的六成左右，并幫助企業在鋼鐵業的嚴冬期保持了17.4%的利潤增幅。銷售凈利率方面，非鋼業務約3.5%，而鋼鐵主業則不到1%，跌至歷史谷底。鄧崎琳表示，非鋼業務的盈利空間超過鋼鐵主業，是武鋼加大非鋼業務投資的原因。可見，本來養豬、種菜、做盒飯等都是服務性質的輔業，如今武鋼把它們做大、當成一個發展方向可以說是迫不得已之下的奇兵突擊。

成功還是失敗？

“相關多元化”因為與企業的主業直接關聯，一般而言，企業操作起來難度不大，因為對業務比較熟悉，又有現成的人才，以往的經驗也可套用。但“非相關多元化”與企業的主業離得較遠，企業在經營主業方面再怎么成功，其經驗也難以簡單地移植到“非相關”產業中，畢竟“隔行如隔山”，而且，缺乏熟悉業務的專才。于是，有必要問：武鋼“養豬種菜”勝算幾何？

有觀點認為，企業只有在“相關多元化”已經完全確立了企業不可動搖的市場地位之后，才能進行“非相關多元化”。筆者的看法是，“相關多元化”和“非相關多元化”不必非得是遞進或先后關系，要視企業自身的情況來定。而一旦做出“非相關多元化”的決定，能否成功就取決于“方法論”了。