隨著中國經濟增長方式的轉變和艱難轉型，依據我們的判斷，未來數年內， 9億噸之巨的產能過剩將作為影響鋼鐵市場運行的主要矛盾長期存在。盈利下滑、庫存高企將成為常態，鋼企瘦身過冬和拓展盈利空間已迫在眉睫。

    鋼企拓展贏利點的出路在于經營模式和盈利模式轉型升級。具體實現路徑包括三個層面：

    (一)成本領先，效益為王

    以全面成本管理為基礎、降本增效為目標的成本領先策略將是鋼企獲取贏利的首要手段，需重點打造三項能力：管理提升力、技術創新力、規模經營力。

    打造“管理提升力”。要求鋼企管理從粗放型轉向精細化，扭轉“裝備一流，管理二三流”的低效局面，以對標管理為手段建立全面成本分析模型，注重內部管理效率的提升和業務流程優化，逐步精簡機構和人員，減少管理層次，提升人員素質和產出效能，向管理要效益。

    提升“技術創新力”。一方面依靠新產品開發、工藝裝備改進創新，實現裝備技術的大型、自動和節能環保，解決影響生產經營的關鍵問題，降低產品綜合成本，增強產線的柔性，圍繞國家戰略新興產業開發海洋工程、核電、高端裝備制造業等中高端品種，提升產品檔次和附加值；另一方面完善IT平臺化的知識管理機制，實現制造單元的技術支撐和內部共享，快速提升企業整體技術能力。

    構筑“規模經營力”。當前中國前10位鋼企的產能占全國產能的比例僅為48%，遠未發揮規模協同效應。因此鋼企需通過并購整合發揮集約化運營優勢，強化技術、管理、品牌資源的共享輸出，提升市場話語權。預計未來數年內，來自股東經營面和行政力量的雙重合力將主導鋼企開展跨區域、多種形式的重組，基于資源共享、優勢互補、文化認同的實質性經營整合將更具有持久競爭力。

    (二)產業鏈延伸，效率為王

    鋼企要結合自身特點優勢，圍繞鋼鐵產業鏈上下游合理布局拓展，拓展多元贏利點。

    上游加強資源控制。從行業價值鏈來看，上游資源開發的利潤率遠高于冶煉環節，高昂的原料價格嚴重削弱了鋼企的成本競爭力。因此鋼企應考慮與流通企業、產業基金一起投資國內、澳洲、非洲等相關礦山，聚焦嚴重依賴進口的鐵礦石、優質焦煤、錳礦、鉻礦等品種，獲取控參股權或產品包銷權，提升權屬礦比重。

    下游合理布局貿易、物流等增值服務領域。應圍繞產品主要流通區域和戰略重點客戶，投資設立物流企業或鋼材加工配送中心，增強客戶深度服務和客戶黏性，優化盈利模式，重點是服務類型的多樣化和敏捷性，以客戶需求為導向提升服務能級和半徑。例如沙鋼圍繞鋼鐵主業籌建玖隆鋼鐵物流園，力爭十年內收入2000億元；寶鋼與日本三井物產等合作建設加工配送中心達30多家，實現向產業鏈下游延伸。

    產業鏈延伸的高端形式是供應鏈整合。鋼企可通過資源開發、海運長期合同、深加工等方式，建立起鋼廠、海運、礦山及商貿企業在內的供應鏈聯盟，依靠強大的供應鏈整合能力降低整體運作成本。以寶鋼為例，與淡水河谷、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦等合資辦礦；與三井、中遠等船東簽定長期運輸協議，確保了原料的穩定供應和運輸保障。

    (三)多元發展，資本為王

    在繼續做強做精鋼鐵主業之外，鋼企要增大非鋼產業的拓展力度，開展多種經營和產融結合，盤活龐大沉重的存量資產，增加企業經濟效益，發揮主業與非主業的協同聯動作用。

    其一，選擇性進入與主業相關的裝備制造、生產服務業、新材料、金融投資等領域，通過承包、租賃、合資、股份合作以及民營化等多種形式搞活經營，非相關產業采取投資參股形式。以新日鐵為例，其非鋼業務包括工程、城市規劃、非鐵金屬、化學工業、電子、信息系統等，均處于世界領先水平，2011財年非鋼產業銷售收入的總體貢獻約為35%.

    其二，產融結合。一方面可積極介入產業基金、金融證券等領域，推進分版塊在海內外資本市場上市，充分利用資本市場杠桿和融資，促進產業與資本的融合互動。另一方面，針對大宗商品金融化和國內外市場一體化的趨勢，穩妥介入鋼材、焦炭期貨市場開展套保等業務，深入研究鐵礦石掉期等衍生品，鎖定相關利潤，規避市場價格波動風險。