第九屆中國網絡媒體江西行采訪團2日走進方大特鋼科技股份有限公司，了解到公司改制重組的3年征程很好詮釋了鳳凰涅盤。

　　三年風雨征程

　　方大特鋼涅盤重生

　　方大特鋼前身為南昌長力鋼鐵股份公司，其母公司為南昌鋼鐵有限責任公司。始建于1958年，經過50多年的發展已形成一定的規模。2009年9月，遼寧民企方大集團通過江西省產權交易所公開摘牌，獲得了南昌鋼鐵有限責任公司57.97%的省屬國有股權，成為南鋼公司的控股股東，南鋼控股的上市公司南昌長力鋼鐵股份公司隨后更名為方大特鋼科技股份有限公司。

　　改制之前的南鋼，底子薄，基礎差，競爭力弱。設備老舊落后甚至面臨淘汰，資產負債率超過70%，主要經濟技術指標相當一部分處于全國同行業中下游，其中高爐入爐焦比長期處在末位。2007年，是鋼鐵行情最為走俏的一年，行業中先進企業的銷售利潤率已達到13%以上，行業平均銷售利潤率已達到7%以上，而南鋼銷售利潤率只有1.63%，僅為先進企業的1/10，全國平均水平的1/5。

　　2008年1月，在罕見的雨雪冰凍災害中，南鋼當月虧損高達9000多萬元，企業生產經營難以為繼。2月，江西省國資委調整南鋼領導班子，時任新余鋼鐵公司黨委書記的鐘崇武臨危受命，出任南鋼公司董事長、黨委書記、總經理。

　　鐘崇武到任后，審時度勢提出了差異化發展戰略，建立起新的用人用工分配機制和市場快速反應機制，凈化生產經營環境，南鋼3次闖過“死亡關”，逐步拉近了與同行業的距離。這一年，南鋼銷售利潤率由上一年相差全國平均水平5.91%減至相差2.92%。

　　2009年.公司迎來了新生。當年9月30日，江西省冶金集團公司與遼寧方大集團實業有限公司簽署了《江西省冶金集團公司與遼寧方大集團實業有限公司關于南昌鋼鐵有限責任公司57.97%省屬國有股權之股權轉讓合同》。方大集團由此成為南鋼公司的控股股東，長力股份隨后更名方大特鋼。改制重組三年來，方大特鋼充分發揮體制機制優勢，積極應對市場嚴峻挑戰，排難而進，逆市而上，實現了由改制落后到改制后先進的巨大跨越。2009、2010、2011年，公司凈利潤分別達到0.33億元、3億元，7.23億元，呈現出井噴式增長的態勢。

　　2011年公司凈資產收益率為29.7%，在國內鋼鐵行業上市公司中名列第一。今年上半年，公司噸鋼產品盈利達到158元，位列全國同行業第二。今年前三季度，在鋼鐵行業出現全行業虧損、部分企業嚴重虧損的嚴峻形勢下，方大特鋼一枝獨秀，實現凈利潤3.17億元，成為國內為數不多鋼鐵主業有利潤的上市公司之一，呈現出產量增長、效益提高、指標改善、員工收入增加、企業和諧穩定的發展態勢。

　　今年10月，江西省省長鹿心社在該省工信委呈送的一份簡報上批示說：“傳統產業如何在激烈的競爭中求發展，方大特鋼給人以啟示。”

　　實施差異化戰略

　　引領跨越發展

　　改制重組三年，方大集團沒有向公司派駐一名管理人員，領導班子還是原來的班子，員工還是原來的員工，方大特鋼的跨越發展得益于高瞻遠矚的差異化競爭戰略。提出了“四個轉向”的發展思路，確立了以差異化為核心的組合競爭戰略和公司的目標愿景;加大對鐵礦石資源的控制力度;做大做強特色產品彈扁及“彈扁—板簧”特色產業鏈;以可持續發展為目標實施重大技改及新產品開發;并大力推進新產品的開發。

　　“黨建為魂”增強凝聚力

　　改制重組后，方大特鋼導入方大集團“黨建為魂”的企業文化理念，秉承“經營企業一定要對政府有利，對企業有利，對員工有利”的企業價值觀和“要聽黨的話，跟黨走;對員工要好，要建和諧企業;要依法治企，依法興企”的企業方針，促進員工觀念轉變，做好關心關愛員工的工作，不斷增強公司的向心力、凝聚力。“盡管體制變了，但黨的組織建制沒有變;盡管機制變了，但黨建工作不僅沒有削弱，而且得到進一步加強。”鐘崇武說。

　　切實關愛員工，提高幸福指數。公司堅持以人為本，把為員工謀福祉作為辦企業的出發點和落腳點，不斷提高員工收入和福利待遇。2010年、2011年員工收入同比分別增長45%、24%。今年，在鋼鐵企業處在“寒冬”，許多企業限薪、減少員工收入的情況下，1-9月，方大特鋼普通員工月人均收入3982元，增長13.54%。此外，公司連續出臺了一系列關愛員工的舉措：免費提供每月110元的工作餐;員工患病住院的醫療費用經醫保部門審核認定的自費部分由企業資助;給全體員工配送一部新手機，每月享受50-200元不等的通訊話費補貼;給70周歲以上離退休人員每月發放100元捐贈金，等等。這使員工得到看得見、摸得著的實惠，進一步增強了公司的凝聚力、向心力。

　　管理機制創新

　　提高運營效率

　　改制重組后，公司發揮新體制機制的優勢，立足內部變革創新，以市場化為原則，創新企業管理，建立和完善符合市場經濟發展規律的管理機制，解決了由于機制不適應性而造成的效率低下問題。

　　創新用人用工和薪酬分配機制。公司在深化三項制度改革，實行“崗位收入調節、崗位動態競爭”機制，優化崗位設置的基礎上，把外部市場機制導入企業內部，建立適應市場的用人用工和薪酬分配機制，讓不帶“長”人員的收入可以超過帶“長”人員的收入，從而有效地調動了各類、各層次人員的積極性、主動性和創造性。

　　創新經營買賣競爭機制。以加強敏感崗位從業人員廉政建設為手段，以堅持執行招投標比價管理制度為保障，建立公平、公開、公正的買賣競爭機制，進一步規范業務操作規程和經營管理行為，實行陽光操作，堅決杜絕靠人情關系做買賣，消滅潛規則，杜絕暗箱操作，確保講誠信、有實力、有聲譽的客戶進入企業買賣競爭平臺，實現雙方合作共贏。2011年，公司僅在設備材料采購方面降成本就達1.1億元。

　　創新員工培訓機制。公司依托自建的培訓中心和培訓基地，對在崗位競爭中處于末位的員工，進行末位充電培訓，對處于先進的員工進行充電提高，從而形成“崗位動態競爭→末位充電→新一輪崗位動態競爭”的閉路循環，提升人力資源價值。僅2010、2011兩年培訓員工就達36000多人次，員工人均接受培訓30個課時以上。截至目前為有482人接受了“一專多能”培訓，381人獲得合格證書。

　　創新市場反應快速決策機制。公司成立市場快速反應領導小組，每天對市場的變化作出預測，按照“以銷定產，以效益為核心”的指導思想組織生產，有效地應對變幻莫測的市場環境。

　　“五大突破”彰顯發展實力

　　回首三年改制重組的征程，公司實現“五大突破”，譜寫出一首華美的樂章，彰顯了厚重的發展實力。

　　主要技術經濟指標實現歷史性突破。2011年，公司有6項指標進入到行業前10名，其中3項指標達到全國前3名。2012年，有8項指標進入行業前10名。

　　盈利能力實現歷史性突破。改制重組三年，方大特鋼盈利能力節節攀升，以260萬噸鋼(年產)創造出(或超過)國內一些千萬噸級企業利稅水平。目前，公司凈資產收益率為29.7%，在鋼鐵行業上市公司中名列第一;今年1-9月份，噸鋼產品盈利170多元，在全國同行業中名列前茅。

　　員工收入實現歷史性突破。2010年在崗員工年人均收入4.2萬元，同比增長45%;2011年達5.23萬元，增長24.52%(員工人均收入不含中層干部以上)。

　　對社會的貢獻實現歷史性突破。改制重組三年來，公司累計捐款3000多萬元，超過建廠50年的總和，為促進江西經濟社會、體育教育事業以及國防事業的發展作出了積極的貢獻。

　　公司知名度實現歷史性突破。公司被江西省領導稱之為“結構調整的典范，國企改革的典范，關愛職工的典范”，被全國非公經濟組織創先爭優活動指導小組稱之為“非公經濟黨建的典范”。公司先后獲得中國品牌100強、中國品牌年度價值獎，中國綠色能源十大先鋒企業、科學發展觀示范研究基地、江西省企業文化建設示范單位等榮譽稱號。