2012年，中國鋼鐵產量超過7億噸，幾乎占全球總量的一半，但具有指向標意義的大中型鋼鐵企業銷售利潤率僅為0.04%。從今年第一季度的統計數字看，我國鋼鐵業仍然呈現“高產量、低利潤”的態勢，總體形勢不容樂觀。

    一段時間以來，鋼鐵業面臨的環境與資源等條件約束趨緊，受上下游產業周期性調整、產業布局不合理、各地區無序競爭帶來產能過剩嚴重等因素影響，種種亂象和弊端集中顯現。筆者認為，造成目前的狀況，“同質化競爭”是罪魁禍首。在微觀層面，產品同質化造成企業間惡性競爭，兩敗俱傷；在宏觀層面，企業同質化競爭，使鋼鐵工業發展不協調、不均衡、不可持續現象愈演愈烈。為此，我國鋼鐵業完成轉型升級，出路在于大力推進差異化戰略。

    市場需要差異化競爭

    德國有一家經營了上百年的鋼鐵公司，產品定位是只生產超厚板。100多年前，該公司的年產能是20萬噸，發展到現在，年產能僅僅擴大為30萬噸。該公司在全球一體化的經濟浪潮中，創造了兩大奇跡：一是面對紛紛擴張的眾多鋼鐵企業，該公司沒有被兼并；二是自2008年全球金融危機爆發以來，整個鋼鐵行業普遍虧損減產，而該公司的生存狀況依然良好。

    這家鋼鐵公司的發展秘訣就在于他們的全球差異化市場戰略。

    首先，差異化戰略遵循了“適者生存”的基本法則。任何企業的經營者都必然選擇其認為對自身最有前途的行業、產品來發展。但是，企業本身是有限理性的，它往往不能對自身和市場做出正確的判斷，容易盲目涉足看起來利潤豐厚的行業，在競爭中表現為蜂群效應，也就是哪個行業、哪種產品熱，就一窩蜂地擁去干什么。結果市場很快就達到飽和，利潤下降，出現企業甚至全行業虧損。這表明，一旦企業沒有差異化優勢，在激烈的市場競爭中必定失敗。只有進行自身的差異化比較，明確自身的優勢，并在適當的環境中能夠發揮自身的優勢，才能在市場上站穩腳跟。

    其次，差異化戰略契合了可持續發展戰略。從世界發展趨勢看，新技術革命的蓬勃興起，使企業的生存環境發生了巨大的變化，以特有的技術、特有的產品作為核心競爭力支持企業持續生存的工業社會企業生存競爭模式正在逐漸改變，在新的技術生態下，新技術、新產品不斷涌現，沒有什么產品和技術是不可模仿、不可超越的，沒有哪一個企業能靠一些具體技術、具體產品在競爭中占優勢。因此，把握差異化的戰略思維與營銷手段，是當下企業擺脫產品同質化的激烈競爭，贏得未來市場的重要路徑。隨著外部環境和內部條件的變化，企業應隨時調整自己的經營戰略與策略，尋找差異化優勢，創立差異化優勢，才能實現可持續發展，不至于在無序的市場競爭中夭折。

    正確理解差異化戰略

    目前，我國鋼鐵產業戰略重組的步伐在加快，跨區域經營的企業與地方性企業集團并存的格局開始形成。

    從市場需求來看，我國普碳鋼材需求已接近飽和，正逐步進入更新換代階段，但事實上市場過渡進程異常緩慢，大多數高端鋼材消費品的需求也不可能出現集中爆發式的快速增長。此外，近幾年國家把鋼鐵產業的發展重點定位在產業結構調整上，這就意味著按傳統方式的規模擴張已經行不通，再加上節能減排政策的持續實施，都在一定程度上制約著鋼鐵原材料的消費增長。隨著企業產品結構的不斷調整和技術進步，產品的同質化現象越來越嚴重，競爭日趨激烈。在這種情況下，多數企業開始考慮推行差異化發展戰略。

    但目前，鋼鐵企業對差異化戰略的認識還有待進一步加強。

    首先，差異化戰略并不等同于多元化戰略。多元化戰略又稱多角化戰略、多樣化戰略，在我國也有人稱為多種經營、跨行業經營，是指企業發展到一定程度后，在多個相關或不相關的產業領域中謀求擴大規模、獲取市場利潤的經營戰略。根據現有領域與新業務領域之間的關聯程度，可以把多元化戰略分為相關多元化和不相關多元化兩種類型。鋼鐵企業的多元化實踐實質上就是發展非鋼產業。但多元發展解決的是主業與輔業或者說是一企多業的問題，是企業經營領域拓寬或經營方向調整，從本質上說，沒有轉變低層次發展、同質化競爭的思路。

    其次，差異化戰略不一定就是低成本戰略。實現產品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾，它往往要求企業對于這一戰略的排它性有思想準備，即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，在建立差異化的過程中，如進行廣泛的研究、更新產品設計、研發高質量的材料或提供周密的顧客服務等，成本都會有所增加。但即便全產業范圍內的顧客都了解企業的獨特優點，也并非所有顧客都愿意或有能力支付企業所要求的較高價格。筆者認為，差異化戰略的實質不在于形式的奇特新穎，關鍵在于為顧客提供更多的價值，或以較低的成本創造可比性的價值。

    美國戰略管理大師、“競爭戰略之父”邁克爾·波特所指的差異化，在經濟學上的意義就是制造稀缺，是企業對某一產品在供求平衡或供大于求的市場結構中制造產品某一方面或產品經營過程中某一環節的有別于競爭對手的稀缺，即局部的供不應求，從而使自己的產品產生競爭優勢，以及獲得創新的超額價值。擁有較強的差異化能力，企業才能在在競爭中脫穎而出。

    大力實施差異化競爭戰略

    工信部頒布的《鋼鐵工業“十二五”發展規劃》(以下簡稱《規劃》)明確指出，“十二五”期間，我國鋼鐵工業將重點落實“差異化競爭”。政府鼓勵少數有實力的鋼鐵企業差異化開發高端鋼材品種，防止高檔次同質化發展。可以預見，未來鋼鐵業無論是從產品研發還是到大規模應用，都將探索走“差異化競爭”的道路。差異不僅僅局限在產品品種上，技術差異、區域差異、服務差異等領域都是未來的發展方向。這也意味著，在“十二五”期間，政策將改變過去盲目追求高附加值的發展戰略，轉為鼓勵企業根據自身發展情況和市場需求，走差異化、特色化的發展之路。

    差異化的本質是創造出個性突出的產品和服務，但是制造和提供“一般產品”似乎并不難，如今企業競爭的層面已經轉向“期望產品”(舒服、可靠)、“附加產品”(更好、更方便、個性化服務)和“潛在產品”，這已經成為企業與競爭者產生差異、創造高附加值的最重要競爭界面。差異化的本質是創新，只有通過創新，形成自己的特色，才能在市場上與別人不同，才能真正做成“百年老店”。

    《規劃》作為指導我國鋼鐵工業全面振興的綱領性文件，其中提出的差異化思想具有很強的現實意義。政府、行業協會和企業三方主體要按照各自的角色和定位，大力推進差異化競爭，共同推動鋼鐵產業轉型升級。

    在不增加生產能力的前提下，優化產業布局，支持重點區域優先發展；針對產業集中度低的問題，《規劃》重點支持優勢大型鋼鐵企業開展跨地區、跨所有制兼并重組，積極支持區域優勢鋼鐵企業兼并重組。合理發展鋼材品種，形成種類齊全、數量合理、滿足需求的產品結構。普鋼產品方面，重點是開發高強度螺紋鋼、汽車用冷軋板和鍍鋅板、高壓容器鋼板、造船板、鐵路用車輪車軸鋼等關鍵品種；特鋼產品方面，合金彈簧鋼、不銹鋼需求增幅將超過70%，合金模具鋼超過60%，軸承鋼超過30%，齒輪鋼超過20%。積極推動鋼材深加工業務，進一步提高產品的附加值和材料的綜合利用率，逐步改變深加工產品主要集中在線材類、板材類、管材類的被動局面。鑒于一些具有高技術含量的深加工產品還不能滿足國內需求，部分高質量、高科技、高附加值產品還需要從國外進口的現況，鋼企要通過推進差異化競爭，不斷挖掘鋼材深加工領域下游需求的巨大潛力。

    創造差異化競爭優勢

    消除日趨惡化的同質化競爭，主體在企業，方法在創新。一要在技術上不斷創新，高附加值產品要在不易復制上下功夫，用“技術差異”營造核心競爭力，“技術差異”的根源則在于營造全員創新的氛圍；二要花力氣從地區規劃中找出鋼鐵的特色需求，在“區域差異”上形成企業核心競爭力；三要建立以客戶為中心的企業運營機制，為客戶提供完整解決方案，用“服務差異”提高競爭力，完成從材料供應商向綜合服務商的轉變；四要從產業鏈的各個環節尋找差異化策略，從鋼鐵生產這一環節跳出來，通過改善產業鏈中產品研發、原料采購、倉儲運輸、加工配送、用戶服務等每一個環節，獲取更高附加值；五要把專業化、有特色的戰略取向落實到產品開發、標準與用戶規范同步銜接的各個環節中，探索鋼鐵與用戶行業從產品研發到大規模應用的運作模式，用“專業化差異”提升競爭力。

    由此可見，戰略的差異化，首先需要特定的組織和資源來保證，包括組織結構的差異化、運營流程的差異化、人力資源的差異化、企業文化的差異化等，這些都是實現差異化戰略的核心和基礎。

    品牌差異化。品牌中的文化傳統和取向是喚起人們心理認同的重要因素，有時甚至作為一種象征，深入到消費者的心中，從而能夠贏得消費者。目前來看，我國的鋼鐵企業品牌意識還十分淡薄，大都以缺乏個性的企業名稱進行識別。在構建品牌形象競爭優勢方面，一要創造差異，在同質化的市場上為品牌樹立一種突出的形象，可幫助廠商在市場上獲得較高的市場占有率和利潤。二要樹立個性，品牌個性的創造，必須整體掌握并細致運用多種因素，包括與產品相關的因素和與產品不相關的因素，使品牌個性凸顯、鮮明，加強用戶對品牌個性的認知。三要與企業長遠目標一致。品牌形象是一種長期的戰略，因此要對品牌形象進行長期投資，才能使形象不斷地成長豐滿，才能累積形成品牌資產。

    質量差異化。要創造質量差異首先要樹立正確的質量觀念，企業對產品的把握既要注重產品的內在質量，又要注重產品的外在質量；既注重服務資源的開發，也要做到品牌服務與品牌商品同步推出。其次，要創造優質產品，根據用戶實際需求開發新的產品和開創產品的質量特色，不斷推出技術含量高的新產品，樹立新的品牌形象，創造自己的品牌優勢。“質量是生產出來的，而不是檢驗出來的”。寶鋼產品質量的最高標準不是國家標準或企業標準，甚至也不是合同書上的技術參數，而是用戶在實際使用時是否好用，能否為顧客創造良好的效益等等指標。

    規模差異化。在激烈的市場競爭中，企業僅僅創造出品牌是不夠的，還必須在高質量的基礎上提高市場占有率，必須根據情況，有選擇、有針對性地對有競爭能力的品牌進行擴產、擴能，同時不斷開發高技術含量、高附加值的產品，以品牌優勢為核心，采用兼并重組等手段，不斷向相關產品、產業延伸，以品牌無形資產的優勢拉動有形資產擴張。通過重組聯合，讓大型鋼鐵企業集中更多的產能，便于在企業內部統一規劃，協調產業布局和產品結構，避免重復競爭，實現協調發展。

    正如邁克爾·波特所指出的：一個企業具有優勢或劣勢的顯著性，最終取決于企業在多大程度上能夠以相對低成本和差異性來應對市場。通過實施差異化戰略，憑借創新產品、創新品牌、創新市場，開辟屬于自己獨享的市場空間，實現價值最大化，贏得豐厚的市場回報，理應成為每個鋼鐵企業轉型發展的不二目標。