武漢鋼鐵(集團)公司(簡稱武鋼)是國務院國資委直管的新中國成立后新建的第一個特大型鋼鐵聯合企業，是我國重要的優質板材生產基地，為我國國民經濟和現代化建設做出了重要貢獻。在多年的實踐中，武鋼建立了面向全球資源，集中、高效、透明的、符合現代采購管理的發展方向的“武鋼模式”，值得中央企業在管理提升過程借鑒學習。

    一、武鋼鐵礦石采購曾經面臨的困難

    鐵礦石是鋼鐵企業的主要原材料，我國鐵礦石資源總體比較貧乏，一多半的需求量依賴進口，隨著我國鋼鐵消費和鋼鐵產能的不斷擴大，對鐵礦石的需求逐年遞增，但國際鐵礦石巨頭多次改變定價機制、提高交易價格，對國內鋼鐵產業的健康發展帶來嚴重影響。

    1.自有大冶鐵礦產能嚴重不足。初期武鋼生產所需礦石的70%來自清末洋務運動先驅之一張之洞設漢陽鐵廠選取的大冶鐵礦，但隨著國民經濟對鋼鐵需求的不斷增長和武鋼的快速發展，大冶鐵礦已經越來越滿足不了武鋼對鐵礦石的需求。

    2.打造鋼鐵企業集團的迫切需要。由于鐵礦石資源缺乏，武鋼在中國鋼鐵行業產能大擴張中稍顯滯后。2005年，武鋼產能為900萬噸，遠遠落后于寶鋼、鞍鋼等老字號大型鋼企，甚至低于一些開工不久的地方鋼廠。“十一五”之初，武鋼提出“建設具有綜合競爭力和區域市場控制力的鋼鐵企業集團”的目標，聯合重組了鄂鋼、柳鋼、昆鋼股份，成為一家跨區域、生產規模逾4000萬噸大型鋼鐵聯合企業，與寶鋼大致相當。但隨著新鋼鐵項目的推進和聯合重組鋼鐵企業的深化，武鋼面臨著越來越大的鐵礦石采購的壓力。

    3.對國際礦業市場的高度依賴。武鋼與多數中國鋼鐵企業一樣，鐵礦石原料高度依賴于國際礦業市場。由于世界鐵礦石資源高度集中在淡水河谷、必和必拓和力拓三大礦山企業手中，中國鋼企沒有議價余地，只能被動地承受鐵礦石價格的上漲。作為具有近50年歷史擁有數十萬名職工的老企業來言，武鋼較絕大多數鋼鐵企業更為困難的是地處內陸，同樣的鐵礦石要比沿海鋼企每噸多支付100元以上的運輸費用，鐵礦石價格成本成為制約武鋼產品競爭力和武鋼發展的最大瓶頸。

    二、面向全球資源采購的“武鋼模式”形成過程

    武鋼作為中國的大型鋼企，無論是對于自身還是行業發展，乃至國家經濟戰略需求，都必須解決鐵礦石供應受制于人這一瓶頸問題。窮則思變。武鋼開始了走出國門、利用全球資源破解自身鐵礦石等戰略資源瓶頸、降低鋼鐵原燃料成本的探索之路。

    1.整合物資采購職能，成立資源開發部。2005年以前，武鋼本部的物資采購職能分散在多個部門。為解決采購的規模化和協調配合等問題，2005年12月，通過整合歸并，將分散在物資供應公司、武鋼國貿總公司和各二級單位等20多個部門的采購職能集中到武鋼國貿總公司，統一負責武鋼本部的生產物資采購、海外投資項目資源產品的營銷和相關國際貿易的運作管理，厘清采購管理關系。2008年6月，武鋼將原掛靠礦業公司礦石資源開發部分離出來，升級為集團直接管轄的資源開發部，專門從事鋼鐵相關原燃料資源項目的開發。

    2.堅定地實施“國際化戰略”。就國內資源談鐵礦石采購，就采購談采購，解決不了武鋼面臨的困境，必須掌控一定規模的海外權益礦，才能逐漸減少對國際市場鐵礦石的過度依賴，才能掌握企業生存發展的主動權。2010年5月，武鋼撤銷資源開發部，在香港注冊成立了國際資源開發投資公司，定位于從事全球鐵礦石、煤炭、有色金屬等戰略資源項目的開發、建設和運營管理，并作為武鋼海外投融資平臺，專職開展海外項目投融資工作。只有掌握一定的鐵礦石資源，企業長遠發展才有保障作用，隨著權益礦的逐步開發，這種保障作用會進一步提升。

    3.隨著武鋼礦山投資項目的增多和陸續投產，為有效解決資源投資項目開發及運營效率問題，武鋼借鑒國外知名企業對海外資源類投資項目的管理的經驗，2011年4月，武鋼又以國際資源公司為基礎，成立海外礦產資源事業部，將集團所有海外資源項目及股權集中歸口，統籌開發拓展礦石供應渠道、與中小礦石供應商談判、適度降低鐵礦采購價格外，還積極探索以參股、控股等形式獲得海外權益礦并加速開發。

    4.形成鐵礦石采購系統解決方案的“武鋼模式”。自此，武鋼形成了海外資源投資開發、建設運營、風險管控的一套完整體系。理順了海外鐵礦石供應渠道，建立長期穩定的原燃料供應戰略伙伴關系，在積極提高國內礦山產能前提下，大力實施“走出去”的國際化戰略，加速開發海外礦業資源，提高鐵礦石資源的保障能力。據統計，武鋼已成為目前全球擁有權益鐵礦資源最多的鋼鐵制造商，權益礦使用量正逐年提高，鐵礦石漲價帶來的高成本之痛逐步得到緩解。武鋼的國際采購與供應鏈管理，是利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好、價格合理的產品，使企業成為創造利潤的“搖籃”。出于對這種符合現代采購管理的發展方向的關注與認可，采購業界將其稱為“武鋼模式”。

    三、“武鋼模式”的主要做法和經驗

    1.謀定而后動，向相關上游產業鏈延伸。海外礦業巨頭已經先期進入，控制了大多數性價比最優的礦產資源。作為后來者，武鋼堅持和自己的鋼鐵主業相關而且熟悉的行業和領域發展，有所為有所不為，在并非最好的項目中，依據市場和自身能力做好項目前期論證和后期管理，強調自己的團隊要做到“進得去，管得住，退得出”，通過辛勤扎實的工作，向精細化管理要效益。國際金融危機爆發后，全球經濟遭受重挫，武鋼人從危險中洞察機遇，抓住國際資源和資產價格大幅下跌、特別是一些資源類公司市值急劇縮水的有利時機，果敢做出了進擊海外礦產資源市場的重大決策。先后在巴西、澳大利亞和加拿大等多個國家和地區開展了37個海外鐵礦石資源開發合資合作的項目。

    2.以保障采購為主導，多種方式建立海外礦產資源體系，在全球范圍內進行資源優化配置。武鋼全面分析了海外國家和地區的資源稟賦、投資環境及其與我國的政治和地緣優勢等，2004年8月，武鋼成功嘗試合作開發澳大利亞的鐵礦石項目。2009年6月，武鋼出資2.4億美元，購買加拿大CLM上市公司19.93%股份和BloomLake鐵礦項目25%權益，合作開發下屬礦區。經過一系列聯合辦礦、購買上市礦業公司股票、控股并管理礦山等不同的投資合作管理模式，在全球范圍建立了若干個具有競爭力的礦石生產基地，集團公司權益礦的比例已達到60%以上，基本形成武鋼海外鐵礦石資源的戰略布局。

    3.以降低采購成本為目標，建立高效低成本的資源供應鏈。武鋼通過與國外礦山簽訂長期資源協議，有效鎖定了大批鐵礦石資源和價格，到2015年武鋼長協礦資源將達到3000萬噸。目前，武鋼90%鐵礦石均由戰略渠道來保障。武鋼不斷優化物流運輸，逐步降低傳統的礦石三程運輸模式的運量比例，研究摸索出了江海直達、減載進江、江海聯運等降低物流費用的運輸模式。新的運輸模式承運比例目前已經達到80%以上，降低內河運輸成本10?20元/噸。與國內外一流大船東簽訂長期協議，航線覆蓋世界主要產礦國，運力達到武鋼鐵礦石采購總量的80%。

    4.有效管控采購風險，創新采購績效評價考核體系。武鋼按照采購業務工作不相容原則，在構筑了決策、執行、監督三權分立的采購制度體系基礎上，進一步確定了采購業務和管理流程109個，通過信息化手段，將所有采購業務流程固化，基本實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。針對鋼鐵行業面臨巨大的成本壓力，武鋼創新采購績效考核模式，提出了“兩個不高于”的采購管理要求，即采購價格不高于市場價、不高于行業價。實行兩年來，鐵礦石采購成本得到有效控制，最大程度地消化了武鋼地處內陸、物流成本較高的劣勢。

    5.攜手國內相關企業，組建戰略聯盟，形成“走出去”的合力。從武鋼投資開發海外資源來看，往往涉及金融、物流、港口、鐵路、海運等多個環節，非一家企業可獨立勝任。武鋼聯合寶鋼、鞍鋼等國內知名鋼鐵企業，中國遠洋、長航集團等運輸企業，上海港、寧波港等港口企業，銀行等國內企業形成戰略聯盟，不僅可以降低海外投資成本，還能形成“走出去”的合力，實現優勢互補、合作雙贏。與組建聯合體同海外企業合作開發鐵礦項目。2007年5月，武鋼、寶鋼、鞍鋼、首鋼聯合出資創立北京鋼企聯礦產資源投資有限責任公司(簡稱鋼企聯)，與柬埔寨企業合作開發柏威夏省羅文縣鐵礦項目。

    四、“武鋼模式”取得的成效

    2012年A股上市公司財報已經公布，鋼鐵行業成重災區。在鞍鋼、馬鋼、安陽鋼鐵、山東鋼鐵和華菱鋼鐵等大面積虧損的嚴峻情況下，武鋼核心子公司武鋼股份實現凈利潤2.10億元，這同武鋼多年來通過國際化戰略的實施，逐步實現全球資源優化配置，努力成為行業全球價值鏈整合者，面向全球資源采購的“武鋼模式”分不開的。

    “武鋼模式”打破國際三大礦石巨頭制約，捍衛企業利益。武鋼在國內自有礦山供礦數量、質量逐年提高的同時，海外礦石采購成本低于市場平均價位，使武鋼全年礦石采購成本降低近9億元，武鋼模式的成功運行受到同行和媒體的廣泛關注，吸引了國內眾多鋼企紛紛拋棄了傳統的采購模式向武鋼學習。

    追求無止境，采購的每一分節約都可以直接轉化為利潤。武鋼在中央企業管理提升活動中，搭建信息化平臺，實施在線審批，縮短采購周期，實現采購“透明化”、“陽光化”，修訂鐵礦石采購結算流程，持續查找降本增效切入點，不斷深化和完善“武鋼模式”。預計到2015年，武鋼將徹底擺脫對國際市場鐵礦石等原燃料資源的過度依賴，擁有超過6000萬噸/年的鐵礦石供礦能力，鐵礦石產能可實現自給自足，并有一定余力，實現成為具有國際競爭力的世界一流鋼鐵企業的宏偉目標。