2013年，武鋼股份營銷總公司大膽實施內部改革與機制創新，守住原有市場寸步不讓，開拓高端用戶緊盯不放，調整品種結構貫徹始終，全年銷售量達到1611萬噸，冷軋深沖高強鋼銷售突破140萬噸，重軌鋼產銷量全國第一，保住了盈利目標，保證了生產順行。

    “倒三角”經營體

    2013年初，武鋼營銷系統全面實施“倒三角”營銷模式，即建立起“經營體—支撐體—產銷研”體系，將以往的營銷模式倒了過來。過去是產品生產出來再去找客戶賣，而現在是客戶需要什么產品，武鋼就生產出來滿足客戶的需要。

    實施“倒三角”營銷模式后，一線營銷員成了滿足客戶需求產銷鏈上的“CEO”(首席執行官)，他們除了“目不轉睛”地盯住用戶的需求外，還“指揮”著支撐的經營體團隊、本部的相關部門、產研單位，以滿足客戶需求為起點和終點，各負其責將用戶需求變成訂單。

    武鋼西南區域公司一名營銷員在一次走訪中，發現一個戰略用戶遇到某些材質鋼材無法剪切加工的難題，該營銷員多方比較成本和到貨時間，決定就地加工。隨后，通過“倒三角”自主經營體的運作，武鋼在極短的時間內形成了集采購、技術、銷售、物流、倉儲、配送于一體的“一站式”服務方案，直接將該戰略用戶需求的成型板料送達，保障了該戰略用戶的用材需求。

    “倒三角”營銷模式實施后，武鋼產銷研團隊高度協調。研發和技術服務等問題由研究院牽頭，質量和交貨等問題由制造部和生產廠負責，渠道和價格等問題由營銷系統擔當，用戶只要通過經營體“一個窗口”就能喚起產、銷、研、運、加工配送等整個服務鏈條，武鋼對用戶的反應效率和速度得以提升，企業與用戶之間形成了“VIP”式的通道。

    期貨與現貨分離

    期貨、現貨分離，是武鋼營銷系統在搶用戶、搶訂單、保生產、保效益方面一次全新、大膽的流程再造。

    實施期貨、現貨分離改革后，武鋼打破原有的機制和組織架構，將分散在各職能管理部門、各區域公司的現貨銷售職能進行有機整合，實現了職能集中、管理統一、資源投放統一、銷售渠道統一、價格政策統一，形成了統一的現貨交易平臺，進一步適應了快速變化的市場競爭，理順了武鋼現貨的銷售機制，最大限度地實現有限資源的效益最大化。

    武鋼冷軋、熱軋、硅鋼三個品種銷售部也從保產現貨合同組織中“解放”了出來，集中精力圍繞開發直供用戶和專用鋼市場，提高期貨合同接訂比例，全力以赴調整結構。各分公司嚴格執行期現分離的銷售政策，摒棄了隨行就市銷售現貨的模式，從而能夠專心跑市場、尋用戶，搶抓期貨訂單。廣大營銷員有了更多的精力，深入用戶現場收集需求信息，及時匯總、精心策劃、主動出擊、爭取突破。

    武鋼冷軋及汽車部銷售經理戴希忠說：“把現貨資源當成保產的'處方’的做法是該丟掉了!”2013年傳統的汽車淡季來臨之初，他們就通過采集和分析近10年來汽車行業產銷數據，結合市場走訪信息，準確預判了2013年汽車市場淡季會有所提前。為此，該部精心編制淡季促銷預案，加大終端客戶開發和服務力度，發動市場最前沿的分公司開發汽車板市場，通過經營體針對自身區域的汽車廠家大力開拓市場、開發客戶，組織深沖高強等高效益期貨合同。從2013年4月份開始，該部僅深沖高強期貨合同訂單就始終鎖定在20萬噸以上。

    實施“全面服務”體系

    作為試點，武鋼在2013年下半年推出了《一汽大眾全面服務工作方案》。對一汽大眾實施全面服務，是武鋼營銷工作的一次大膽探索，是變革創新的重大舉措，也是尋求生存與發展的突圍戰。

    為推進此項工作，武鋼還成立了領導小組，將生產、技術、服務等各個環節的要求全部寫入行政文件，并且第一次把涉及到相關聯的全部單位，以及各工作環節的直接責任人寫入文件，要問責、追責都一目了然。同時，該公司采取垂直激勵政策，實現了目標，就直線獎勵責任人，形成人與事的利益共同體。用戶的需求如同“命令”，研發目標只能對應著需求。生產的產品送到用戶那里，合用不合用、質量是否合格，都由用戶說了算。

    一汽大眾汽車產銷量持續攀升，2013年達到150萬輛，其生產節奏越緊張，供貨要求也更高。在高速度、高壓力、高要求的條件下，“全面服務”體系高效協作，武鋼內部生產計劃用量的排產、訂貨、催貨、發貨、進出庫、外委剪切加工、物流運輸、沖壓、質量異議、結算等大量工作有條不紊地實施，從未出現因武鋼原因斷料造成汽車廠停產的現象。

    薪酬分配改革

    武鋼將5家分公司作為薪酬改革試點，大幅降低營銷人員的“基薪”，要求營銷人員瞄準“三新”，即新用戶、新用途、新渠道發起沖鋒，不講苦勞只講功勞，按照拿回有效益的訂單多少“論功行賞”，拋開了原來按年度進行聯銷聯酬的結算分配方式，實施按月預結算、年度清算的薪酬分配制度。這樣，徹底打破了原來“切蛋糕”的現象，不講資歷、不論老少，守住傳統用戶和市場只能拿到基本生活費，拿回“三新”訂單越多獎金就越高。

    在執行初期，武鋼西安分公司認為靠著前輩們打下的江山，守著比亞迪汽車和一些老用戶、舊市場就能高枕無憂。結果，到了月底算收入，人均只有幾百元。“掉了隊就起早床”，該公司年輕的負責人帶著隊友們沖向市場，奮力拼搏，在隨后的月份不僅挽回了面子，還創下了歷史新紀錄。武鋼無錫分公司更是將原來專用鋼與普材1︰10的比例，變成了10︰1的關系。